Los tentáculos y el cerebro

Uno de los temas interesantes que estuve tocando en el episodio número 40 del podcast tiene que ver con cómo hace una organización para reaccionar rápido a lo que está sucediendo en el mercado y en el entorno competitivo. Una de las cosas que Bob Gower me decía, es que una organización necesita recolectar información del contexto y tomar decisiones rápido para poder adaptarse ágilmente a las circunstancias. Pero el problema es que la toma de decisiones o el cerebro de la organización y los tentáculos o los nodos que están levantando información del mercado están muy separados.

Si el cerebro está hasta arriba de la organización y los tentáculos o la gente que está en contacto con los clientes y con el mercado está hasta abajo de la organización. No podemos ser una organización ágil. La toma de decisiones se vuelve lenta, porque para cuando la información llega a oídos del líder, llega tarde y llega distorsionada. Luego el líder tiene que pensar y tomar decisiones y esa información tiene que bajar hasta los tentáculos de la organización y esa gente tiene que poder traducir esas órdenes adecuadamente. Sin entender porque están tomando los líderes esas decisiones lo cual dificulta que sean implementadas correctamente. Entonces es lento y no es efectivo, porque las cosas se pierden en la traducción y en el tiempo.

Esto me hizo pensar sobre la típica idea de que el líder tiene que bajar a la operación. Yo no estoy en desacuerdo con eso, sí creo que el líder puede bajar a la operación y creo que es muy educativo ilustrativo y yo como líder lo hago. Sin embargo el líder no puede atender a todos los clientes, creo que la solución no es esa. Esto me recuerda a la tonta idea del director general atendiendo visitantes y llamadas en la recepción, lo cual es una pérdida de tiempo. Sí puede que sea un ejercicio interesante pero no es una forma estratégica de dirigir una organización y no es sostenible en el tiempo. Entonces cómo le hacemos, si bajar el cerebro a los tentáculos de la operación no es efectivo. ¿Qué podemos hacer?

Lo que están explorando en muchas organizaciones es darle a cada equipo operativo un pequeño cerebro o derechos para decidir. Darles capacidad de decidir es riesgoso pero es más ágil y es más riesgoso que la lentitud y la falta de traducción de decisiones estratégicas. Estos riesgos se pueden mitigar definiendo “derechos de toma de decisiones”. Significa darle a los equipos claridad sobre qué cosas pueden tomar decisiones y sobre qué cosas no pueden y no deben tomar decisiones; y dentro de los temas en los que pueden tomar decisiones darles parámetros que les ayuden a tomar la decisión más adecuada.

Por ejemplo en mis equipos de trabajo de la consultoría de Innovación, uno de los derechos de decisión que le damos a los miembros del equipo, está relacionado con el uso del tiempo. Como ustedes saben en las consultorías el tiempo es dinero, porque al final eso es lo que cobramos y los equipos tienen que administrar la expectativa del cliente y cómo esas expectativas afectan el tiempo en el que se culmina un proyecto. El tiempo es un tema que ellos tienen que controlar.

El trabajo del líder consiste en decidir hasta dónde debe de atender las expectativas del cliente. Si lo que el cliente está pidiendo está dentro del alcance de lo que el proyecto incluye, entonces el líder puede darle más importancia a la satisfacción del cliente y aunque afecte la rentabilidad del proyecto. Pero si lo que está pidiendo está fuera del alcance estipulado del proyecto, entonces el líder del equipo le tiene que dar más importancia al tiempo ya la rentabilidad del proyecto, incluso por encima de la satisfacción del cliente, ya que no podemos regalar trabajo que no está incluido en lo que el cliente está pagando.

Si cada vez que sucede esto el equipo tuviera que consultar con el cerebro de la organización para tomar una decisión, pues en consecuencia todas las decisiones tomarían tiempo y todos los proyectos tardarían más de lo estipulado y por lo tanto todos estos proyectos serían poco rentables.

Entonces en lugar de pensar en la organización como un pulpo que tiene un cerebro y múltiples tentáculos, podemos pensar a la organización como un network de pequeños pulpos, que piensan y actúan de forma autónoma, siguiendo una serie de derechos de toma de decisión y parámetros que estén alineados con lo s valores y la estrategia de la empresa.